La plateformisation est au cœur de nombreuses transformations du Groupe. Elle porte des promesses fortes : plus d’agilité, des coûts mieux maîtrisés, une expérience client améliorée.
Mais quand on regarde de plus près ce qui se passe sur le terrain, un décalage apparaît. Derrière les ambitions, certaines difficultés structurelles émergent et posent une question simple : le programme délivre-t-il vraiment toute la valeur attendue ?
Plusieurs signaux concrets permettent d’identifier quatre points d’attention.
D’abord, la qualité des livraisons interroge.
Dans certains cas, les solutions mises en production ne sont pas totalement abouties. Elles fonctionnent, mais de manière incomplète ou fragile. Des éléments pourtant essentiels, comme la facturation interne, ne sont pas toujours maîtrisés, ce qui peut entraîner des effets en chaîne : factures en attente, tensions avec les fournisseurs, voire risques sur la continuité de service.
Cela pose une question de fond sur la façon dont l’agilité est mise en œuvre.
Livrer progressivement ne veut pas dire livrer imparfaitement. Un produit peut être incomplet, mais il doit rester stable, utilisable et propre.
Sur les parcours de vente récents, comme RETI, une interrogation revient souvent : a-t-on réellement tiré les leçons des déploiements précédents ?
Derrière cela, plusieurs questions restent ouvertes. Comment mesure-t-on réellement la qualité ? Quels compromis sont faits entre tenir les délais et bien faire ? Et surtout, quels risques accepte-t-on, consciemment ou non ?
Ensuite, le rythme du programme semble s’essouffler.
Jusqu’à mi-2024, la trajectoire était globalement tenue. Depuis, les retards s’accumulent et le décalage devient visible.
Même des échéances à très court terme ne sont pas respectées, comme certains lancements de pilotes. Sur d’autres phases, notamment les recettes, les équipes évoquent des situations très tendues, parfois même préoccupantes.
Il est toujours difficile de faire la part des choses. Est-ce le programme qui ralentit, ou des équipes sous pression qui tirent la sonnette d’alarme ? Probablement un peu des deux.
Mais dans tous les cas, cela pose une question clé : a-t-on clairement identifié les causes de ces retards ? Et surtout, des actions concrètes sont-elles en place pour reprendre la maîtrise du rythme ?
Le troisième point concerne la trajectoire économique, qui devient plus incertaine.
Les hypothèses initiales semblent évoluer, et pas toujours dans le bon sens.
Certains gains ont déjà été revus à la baisse, notamment côté métiers. D’autres, comme les gains offensifs ou IT, n’ont pas été réactualisés récemment, alors même que le programme a connu des changements importants.
En parallèle, les retards repoussent mécaniquement les économies attendues. Dans certains cas, ils peuvent même générer des coûts supplémentaires, par exemple en prolongeant des contrats technologiques.
Un chiffre résume bien la situation : 63 % du budget a été consommé pour réaliser 50 % du programme.
Cela signifie qu’il faudra aller beaucoup plus vite sur la suite pour tenir les objectifs initiaux.
Dès lors, une question s’impose : à quelle échéance peut-on raisonnablement atteindre l’équilibre ? Aujourd’hui, le manque de visibilité sur le retour sur investissement rend la réponse difficile.
Enfin, l’impact sur les équipes semble encore sous-estimé.
C’est probablement le point le plus sensible, et parfois le moins visible.
Dans les faits, les collaborateurs doivent composer avec des environnements complexes : anciens et nouveaux outils qui coexistent, doubles saisies, solutions imparfaites, transformations étalées dans le temps, mais aussi plusieurs transformations menées en parallèle sur certains périmètres.
Certains choix de déploiement accentuent encore cette situation, en prolongeant les phases de transition et donc l’instabilité.
Certains choix de déploiement accentuent encore cette situation, en prolongeant les phases de transition et donc l’instabilité.
Les parcours de vente illustrent bien cette réalité. Ce sont des sujets stratégiques, mais aussi très contraints, avec des exigences réglementaires fortes et des retours d’expérience mitigés. Dans certains cas, cela va jusqu’à un retour temporaire à des processus papier.
Dans ce contexte, l’accompagnement du changement apparaît limité. Les moyens semblent contraints, les indicateurs peu présents, et il reste difficile de mesurer si les équipes s’approprient réellement les nouveaux outils.
Or sans ce pilotage, un doute subsiste : la transformation est-elle en train d’être adoptée… ou simplement subie ?
Finalement, c’est la trajectoire globale qui mérite d’être réinterrogée.
L’objectif n’est pas de remettre en cause la plateformisation, qui reste une démarche pertinente. Mais plutôt de réduire l’écart entre l’ambition et la réalité opérationnelle.
Quatre priorités se dessinent assez clairement : améliorer la qualité des livraisons, retrouver un rythme maîtrisé, remettre à jour la trajectoire économique, et renforcer l’accompagnement des équipes.
Car au fond, tout l’enjeu est là : réussir à transformer vite, sans perdre en qualité, et sans fragiliser ceux qui font vivre le programme au quotidien.
