La Direction prévoit de réorganiser la Direction des systèmes d’information et du digital (DSID) et la Direction investissements, finances et risques (DIFR) à compter du 1er janvier 2027. L’objectif affiché est de renforcer la coopération entre ces deux directions et de mutualiser certaines activités. Derrière cette ambition, les changements annoncés sont importants et leurs conséquences pour les salariés méritent d’être examinées avec attention.
Pour la CFDT La Mondiale, une réorganisation ne peut pas se résumer à un simple changement d’organigramme en espérant que la coopération s’installe naturellement. Une organisation fonctionne parce que des femmes et des hommes la font vivre chaque jour. Leurs conditions de travail, leur expertise et leurs contraintes doivent donc être prises en compte dès la conception du projet.
Une nouvelle organisation, mais avec quelles garanties ?
Le projet prévoit le transfert de 29 collaborateurs de la DIFR vers la DSID et de 8 collaborateurs dans le sens inverse. Une quarantaine de salariés changeront également de manager. Quatre managers n’exerceront plus cette responsabilité tandis que certaines missions et responsabilités évolueront. Enfin, trois salariés actuellement basés à Malesherbes devront rejoindre le site de Levallois.
Ces évolutions sont loin d’être anodines. Elles modifient les repères professionnels, les relations de travail, les responsabilités et l’organisation quotidienne des équipes. L’évolution de certaines fonctions managériales soulève également des questions sur la répartition des responsabilités, les circuits de décision et les modalités d’accompagnement des collaborateurs.
Plusieurs interrogations demeurent :
- Comment seront réparties les missions entre les différentes directions ?
- Qui arbitrera les priorités en cas de désaccord ?
- Comment sera assurée la continuité des activités pendant la phase de transition ?
- Quels moyens seront donnés aux équipes et aux managers pour réussir cette transformation ?
La Direction affirme vouloir développer les synergies. Cet objectif ne pourra être atteint que si les rôles, les responsabilités et les modalités de coopération sont clairement définis. À défaut, la mutualisation pourrait aussi générer des incompréhensions, des difficultés de coordination et une charge supplémentaire pour les équipes.
La coopération ne se décrète pas. Elle se construit dans le temps, avec les salariés et grâce à leur connaissance du terrain.
Les conditions de travail doivent rester une priorité
Au-delà des objectifs d’efficacité et de mutualisation affichés par la Direction, une question essentielle demeure : quelles seront les conséquences de cette réorganisation sur le travail réel des salariés ?
Toute réorganisation peut modifier la charge de travail, les modes de fonctionnement, les circuits de décision ou encore les équilibres au sein des collectifs. Elle peut également générer de nouvelles contraintes et une perte de repères. Ces impacts doivent être identifiés, évalués et anticipés en amont, et non constatés une fois la réorganisation déployée.
La Direction prévoit des réunions de coordination, un accompagnement des managers ainsi que des formations pour les salariés dont les activités évolueront. Ces engagements devront se traduire par des mesures concrètes, adaptées aux besoins réels des équipes et suivies dans la durée.
Le retour d’expérience annoncé six mois après la mise en œuvre du projet ne saurait constituer l’unique réponse. Si des difficultés apparaissent dès les premières semaines, elles devront être identifiées et traitées rapidement. Les salariés doivent pouvoir faire remonter les problèmes rencontrés et obtenir des réponses ainsi que des ajustements sans attendre.
Une expertise pour éclairer les choix et défendre les intérêts des salariés
Face aux enjeux de cette réorganisation, les élus du CSE ont décidé de recourir à une expertise avec l’accompagnement du cabinet Syndex.
Cette expertise a pour objectif d’analyser de manière approfondie les conséquences du projet sur les missions, les responsabilités, la charge de travail, les collectifs de travail et les conditions d’exercice de l’activité. Elle doit également permettre de confronter les objectifs affichés par la Direction à la réalité du terrain et aux contraintes opérationnelles rencontrées par les équipes.
Pour les élus, il ne s’agit pas d’accompagner passivement une transformation déjà décidée. L’enjeu est de disposer d’une analyse indépendante permettant d’identifier les risques, de questionner les choix retenus et de porter des propositions concrètes avant que le CSE ne rende son avis.
Les gains d’efficacité attendus ne peuvent pas conduire à minimiser les conséquences humaines du projet. Une organisation performante repose avant tout sur des salariés disposant des moyens nécessaires pour accomplir leurs missions dans de bonnes conditions.
Les salariés ne doivent pas avoir à compenser, par leurs efforts individuels, les insuffisances d’une organisation insuffisamment préparée ou accompagnée.
Réorganiser peut avoir du sens. Mais cela ne peut se faire sans mesurer les conséquences sur le travail, sans écouter les salariés et sans leur donner les moyens de réussir cette transformation dans de bonnes conditions.
